唯美陶瓷20年专访：东莞事业部总经理刘晃球

唯美陶瓷营销中心副总经理 刘晃球

记者：刘总您好，您是哪一年进入唯美的？在您的经历中，唯美的发展历程是怎么样的？

刘晃球：我91年初进入唯美，我来到唯美时，唯美还是一个集体企业，相当于东莞乡镇政府底下的一个乡镇企业，还带有政府的行为色彩。那个时候厂名还不叫“唯美”，只是产品的品牌是“唯美”。刚来的时候，每个月的销售额大概是50万左右，产品线比较单一，也没有销售网络，比起佛山的陶瓷企业没有什么竞争力。我是招聘过来的，我们这一批招了四个业务员，加上原来的两个，一共六个人组成唯美的销售团队。当时的市场还不接受我们，前期的销售还是蛮艰难的。到了93年，我们开始在广东省外建网点，我们几个人拿着样品，推着小推车到全国去找经销商。产品线丰富了一些，但是比起同行来说还是相对较弱，经销商比较难找。到了94、95年，我们开始在上海、苏州等地方设办事处、仓库来推广我们的产品，卖得也不是很多，每个月是100万的销售量。

记者：公司从什么时刻开始有了转机呢？

刘晃球：公司的真正发展是在97年开始的，之前我们企业有过一段时间很艰难，连工资都发不出，转制之前的资不抵债非常严重。当时，我们的出路要么是破产，要么是自己经营想办法扭亏为盈。在黄总的带领下，我们开始走“做品牌”路线，原来“唯美”品牌的砖在市场上不太认同。黄总就提出要换一个品牌，重新注册了一个品牌，就是“马可波罗”。因为“马可波罗”带有洋气，当时市场上的崇洋媚外是很盛的，而且马可波罗是国内都知道的意大利旅行家，意大利陶瓷在当代又代表着最高水平，所以我们选定了“马可波罗”这个品牌名称。第二个，我们改变了产品路线。以前只是做外墙砖这种大路货的产品，在当时没有竞争力。当时黄总提出要做市场关注低的产品。铺陶瓷最少的地方在哪里？就是卫生间的地砖。我们就做卫生间的地砖。一个卫生间地砖也就三四个平方，一般的大厂看不上这块市场，做不做无所谓。我们就专门做卫生间的防滑砖。到了97、98年，正式启动、运作这个品牌产品，在全国建立经销商网络。经过两年的运营，到了99年左右，我们觉得品牌应该有它的内涵，于是在全国建立“马可波罗”的专卖店，这在行业内都是第一家专卖店。通过一年的布点，我们在全国有了200多个网点，同时公司也开始扭亏为盈。2000年我们完成了从集体企业到民营股份制企业的转制。

通过机制的激活之后，我们的公司每年都以百分之三四十的速度在增长，在全国的网点已经达到800个，出口也占到一定的份额，在整个行业是一个中上的规模。同时业内也普遍认为我们的品牌做得比较好。

记者： 这么一路数来，96年的策略制定起到了非常关键的作用。

刘晃球：对，96年的策略走对了，我们的企业才进入正轨，通过2000年的转制，激活了整个企业。

记者：在工资都发不出来时期，你们这些老员工又是怎么样坚持下来、而没有放弃唯美呢？

刘晃球：我们整个企业的文化，像一个“唯美村”一样，我们公司的老员工都形成了像一家人的感觉。我是东莞本地人，在我们公司里是来自五湖四海的人，我和他们的关系反而更好。全国各地的文化都融入到唯美这个大集体中。另外，我们公司的领导人有一种特质。黄总给我们下面的人一个非常宽松的氛围。我跟了他十几年，在我们的成长过程中，他跟我说过：“如果你的尝试是为了公司好，出发点是好的，即使错了，可以原谅你。”就是允许我们“试错”。唯美有创新精神、有冲劲、有活力，和他的企业管理观念很有关系。第二个，我们的高层领导都非常敬业。像黄总经常7点来公司，到傍晚6点半才走。作为我们员工来说，连老板都这么敬业，我们下属能不敬业吗？

记者：您感受到的“唯美精神”是一种什么样的精神？

刘晃球：一个就是创新意识，这来自于老板的允许“试错”。第二个是包容性，唯美虽然在东莞，但是95%以上的员工不是东莞本地人，这非常符合东莞整个社会“海纳百川”的城市特征。第三个，每个人都很敬业，这是从上层带起来的。我相信，有着三个特点，我们企业是非常有发展前景的。每个员工都对企业的未来很有信心。

记者：唯美就满20岁了，对她的20岁生日有什么寄语？

刘晃球：我们的目标是做行业前三名、做世界品牌，做百年企业。我想20年也好、30年也好，我们逐步按照这个目标来走。我们也希望为国家、为社会做些共享。另外，我们中国自有品牌的企业不多，我们希望把我们的品牌做成一个世界性的品牌，这是我们的梦想。

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